« Faire Compliqué », la nouvelle Maladie Professionnelle qui fait des ravages.

by Harold Jarche on 14 avril 2014

“some blame the management, some the employees; and everybody knows it’s the Industrial Disease”- Dire Straits

 

« C’est compliqué ? C’est normal. »

 

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On attend aujourd’hui des collaborateurs qu’ils acquièrent plus de compétences digitales, sans que les dirigeants en aient pourtant une vision claire. Pour rester dans la course, il est urgent  d’adopter au  travail les nouvelles pratiques émergentes (Mobile, Social, Collaboratif…), mais dans les entreprises, on consacre encore  peu de temps et de réflexion à leur intégration. Et pourtant, les modèles de gestion du personnel et de partage du savoir sont en général  loin d’être optimisés.

Aujourd’hui, les “travailleurs intellectuels”  ont besoin d’être connectés à d’autres pour co-résoudre les problèmes, mais ce n’est généralement pas dans l’entreprise  qu’ils trouvent  les meilleurs outils. Par exemple,  les « fils » de conversations des medias sociaux ont permis l’adoption massive  de nouvelles pratiques  d’apprentissage et de collaboration . Cette manière de partager le  « savoir tacite » est devenue un composant essentiel de l’économie de la connaissance. Mais, dans bien des cas, les outils nécessaires ne sont pas disponibles, ou bien ce partage de savoir est paralysé par des règles internes, surtout si des travailleurs contractuels ou des prestataires extérieurs sont impliqués. L’entreprise moderne  est ici son propre ennemi.

A l’ère de la multi-connexion,  on ne peut plus dissocier le travail et l’apprentissage permanent. Les « talents » ne peuvent se contenter de directives, ils ont besoin d’un support continu, en temps réel, collaboratif, et toujours en évolution. Cela devrait être au cœur du modèle de gestion, mais c’est rarement le cas.

Le développement d’ un réseau professionnel de partage du savoir repose avant tout sur la  confiance, mais celle-ci ne se décrète pas.  Elle ne s’obtient que progressivement. En attendant, on prend conseil auprès de ses collègues les plus proches qui  ne sont pas nécessairement les plus compétents sur le sujet.  Et les règles internes d’entreprises qui tentent de freiner le partage d’informations pour limiter les risques, rendent encore plus hypothétique l’évolution vers un modèle d’ organisation apprenante.

Ce sont les liens sociaux qui assurent la cohésion,  mais ce sont les connexions personnelles qui déclenchent l’innovation. Comme ce n’est pas un phénomène visible, les dirigeants peuvent facilement ne pas voir  ce phénomène. D’autant plus que les entreprises sont encore en majorité organisées sur un modèle industriel compliqué,  qui masque souvent les problèmes structurels.

Au début, c’est simple…

 

La plupart des entreprises démarrent avec des structures relativement simples ; quelques personnes rassemblées  autour d’une idée. Pour ces entreprises de petite taille, la prise de décision, l’attribution des tâches, et la relation directe avec les clients sont plutôt simples.

Avec la croissance vient la fin de la simplicité. Elle est généralement considérée comme un signe positif, mais il y a un prix à payer. Un certain nombre d’experts en management considèrent que la taille idéale pour une organisation est de 150 personnes. Ceci est fondé sur l’étude de Robin Dunbar , corroborée par la taille immuable des unités militaires à travers les âges. Au-delà de cette taille, il est impossible de connaître chacun personnellement. Au-dessus de 150 personnes, on voit aussi apparaître de nouvelles  couches de pouvoir et des niveaux de délégation complémentaires …

image complexité 16973899_m 123rf 2014 04 12… et puis tout se complique.

 

Aujourd’hui, la plupart des grandes entreprises ont une structure compliquée. Il faut un grand effort d’analyse pour en comprendre tous les rouages. Peu à peu, on rajoute des processus et des départements. Pour fiabiliser les opérations et atténuer les risques, on centralise les compétences-clés de la prise de décision et de l’innovation, ce qui crée un goulot d’étranglement structurel pour le partage du savoir. On voit ensuite apparaitre de nouvelles couches de contrôle et de supervision , et le partage du savoir finit par être  tellement formalisé qu’il devient inutilisable pour la prise de décision.

En l’absence d’un système de partage bi-directionnel, les collaborateurs se retrouvent déconnectés de l’entreprise. Par exemple, la vision de l’entreprise sera formulée au niveau des instances dirigeantes, mais les collaborateurs n’y seront pas  individuellement inclus. Un énoncé de la « vision »  de l’entreprise  proclamant  que les collaborateurs sont le principal capital de l’entreprise sera mal accueilli par  ces derniers s’ils ont des raisons de craindre d’être victimes du prochain plan social conçu pour augmenter la valeur de l’action.

Lorsque les entreprises grandissent encore, la croissance interne et l’innovation atteignent un point d’inflexion, et , pour maintenir l’illusion de la croissance,  elles se lancent dans  les “fusions / acquisitions”. En transférant des activités  à leurs filiales, à des fournisseurs extérieurs, ou à des sous-traitants, elles cessent de créer des emplois. Avec l’externalisation, elles  multiplient les protocoles de contrôle car elles ont  moins confiance qu’avec leur  personnel à plein temps, ce qui  inhibe encore plus le partage du savoir. Pourtant, l’un des facteurs-clés de l’innovation est l’apprentissage et le partage en continu de nouveaux savoirs. Alors, pour contre-balancer ces processus compliqués, certaines  grandes entreprises multiplient les programmes de formation, avec notamment pour thème  la “Conformité” pour le personnel et  le « Leadership » pour les cadres de Direction. Le premier type est souvent inutile , quant au deuxième, il faut en choisir avec soin les intervenants pour éviter des déconvenues.

Aujourd’hui, avec ces organisations compliquées, les entreprises  doivent faire face à des environnements économiques complexes.  Les stratégies traditionnelles d’optimisation des processus et de réduction des coûts ne sont efficaces que marginalement. L’accélération des marchés et les nouvelles exigences des clients sont un défi pour ces organisations dont le mode opératoire  fondé  sur des processus et des chaînes de commande et de contrôle inhibe la réactivité. Alors, pas d’autre solution que de  s’adapter, c’est-à-dire apprendre en permanence et collectivement,  tout en faisant son travail.

Re-formater l’entreprise pour un monde Complexe.

Les entreprises  doivent chercher à  comprendre la complexité plutôt que de compliquer encore. Ce défaut de compréhension est un obstacle majeur à leur adaptation au monde multi-connecté. Pour réussir dans des environnements complexes, l’organisation doit , selon les principes de la « wirearchy »- un cadre de gestion conçu pour l’ère des réseaux-se focaliser sur une base de quatre piliers:

1-      SAVOIR – L’innovation vient d’une diversité d’idées et de réseaux, mais le préalable est le partage du savoir.

2-      CONFIANCE – Elle se gagne progressivement, à force de transparence et d’authenticité, de la part de personnes travaillant « à voix haute ».

3-      CRÉDIBILITÉ –  Elle s’obtient par l’intelligence collective, développée grâce à une remise en question systématique par chacun de toutes les hypothèses , y compris les siennes.

4-      RÉSULTATS – C’est  en développant la collaboration et la coopération que l’on pourra se concentrer sur les résultats ; avec encore plus d’efficacité si l’on applique le principe de « subsidiarité » , qui consiste à déléguer le plus loin possible la distribution de l’autorité.

 

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Avec ces 4 principes simples, on peut traiter la vraie maladie professionnelle, celle du  « Faire Compliqué » Ces piliers sont le fondement des nouvelles bonnes pratiques de gestion de l’âge des réseaux. Si on y associe  la gestion de réseaux « ouverts » et la pratique  du  « leadership  connecté », on voit émerger  un  système  centré sur la  Valeur, qui permet de tout relier, car il faut  simultanément “inspirer”, “motiver”, “manager”,  ”apprendre”,… et “gérer le quotidien”.

Image H.Jarche avec texte prés.en français 2014 04 14

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  • frederic abella

    Bonjour,
    Merci Harold et Christian.
    Démonstration limpide :-) . Nous le vivons tous. L’habitude fait des structures hiérarchiques la seule réponse habituellement proposée dans cette période de transformation. La collaboration horizontale et bi-directionnelle a du sens, mais peu de pratique. Il est difficile pour des managers d’admettre que nous ne connaissons pas la méthode et que personne n’a encore écrit le manuel ;-)

    Et un peu de Telegraph Road… #plaisir

    Frédéric

  • http://www.aximark.fr Christian Renard

    Les Grandes Entreprises savent aussi faire simple, mais plutôt à la périphérie, souvent dans le cadre d’alliances stratégiques, avec des unités légères et autonomes, au sein desquelles se révèlent des collaborateurs au potentiel ignoré. J’ai été en charge pendant respectivement 5 et 10 ans de 2 opérations de ce type, qui ont été considérées comme des succès. Elles étaient caractérisées par : 1- Simplicité. 2- Responsabilisation (chacun sait ce qu’il a à faire). 3- Autonomie (indépendance de gestion, mais avec un système “solide”, la contrepartie de la “Confiance” ). Dans les 2 cas, il a fallu “faire avec” des effectifs “disponibles”, a priori pas les plus demandés, qui ont presque toujours révélé des potentiels insoupçonnés. On leur faisait confiance, et ils savaient ce qu’ils avaient à faire. Le reste, c’était l’apprentissage collectif, l’horizontal et le bi-directionnel. La clé? Un DG “entrepreneur” et/ou une alliance stratégique avec des organisations plus avancées (experts et systèmes).

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