”Communautés de Pratique”: le maillon manquant entre Hiérarchies et Réseaux.

jarche-headshot-squareDans de nombreux pays, la gouvernance, le monde des affaires, et l’Education   abandonnent peu à peu la logique de contrôle centralisé au profit d’organisations en  réseaux. On voit plus souvent, par exemple, des gouvernements de coalition, des entreprises qui s’organisent en réseaux à valeur ajoutée, et  pour apprendre, on se connecte  de plus en plus et on adopte des pratiques collaboratives . Dans tous ces cas, la collaboration (travailler à un objectif commun) et la coopération (partager librement sans réciprocité directe) sont des flux à double sens.

Pour faire face à la complexité de l’ère des réseaux, beaucoup militent pour un double système opératoire : un modèle hiérarchique, et un modèle en réseau.

 La Trilogie de l’ère des Réseaux.

Même si ceci me paraît avoir plus de sens qu’un modèle de transformation en 8 étapes,  cette dualité passe à côté d’un lien important entre le travail structuré et les réseaux coopératifs. Cet espace, c’est celui des « Communautés de Pratique », qui ne sont ni des équipes projets ni des réseaux professionnels.

Les réseaux fournissent de nouvelles idées et perspectives grâce à la multitude de liens faibles et diversifiés qui en font la richesse. Les équipes projet internes doivent souvent partager des connaissances complexes, ce qui demande des liens sociaux forts. Les Communautés de Pratique relient les deux et  permettent de tester de nouvelles idées dans des espaces de confiance. Cette trilogie ne constitue pas trois systèmes opérationnels distincts, mais un ensemble indissociable.

 

L'entreprise connectée - la trilogie -jarche

 L’Organisation Triple-A : pourquoi il faut  supprimer les frontières entre ces 3 espaces.

Voici l’organisation Triple-A proposée par Valdis Krebs. Elle est structurée de manière à tirer parti de la complexité et du « bruit » des réseaux sociaux, en laissant les flux d’information circuler aussi librement que possible, et en donnant à ceux qui travaillent sur tel ou tel sujet l’espace permettant de donner du sens et de partager leurs expériences et leur savoir. Le concept sous-jacent du modèle Triple-A est que les organisations et les personnes qui les font vivre appartiennent à une multitude de réseaux, communautés de pratique, et équipes projet  internes fortement maillées.

L’organisation Triple-A facilite simultanément les comportements collaboratifs et coopératifs. Elle laisse se chevaucher les réseaux, communautés de pratique, et équipes de travail . Elle se différencie des organigrammes traditionnels en incorporant des relations externes à l’organisation. Comme sur le web, chacun peut librement parler avec les autres.

Ce que je constate chez mes clients, c’est la difficulté de connecter les réseaux sociaux, les communautés de pratique, et les équipes de travail, tout en assurant la sécurité et la protection de la vie privée.

Le modèle Triple-A démontre la nécessité de communiquer (et d’apprendre) en éliminant ces frontières.

L'Organisation Triple-A HJ 2015 11 01

Awareness (Prise de Conscience)

Pour que les flux de connaissance circulent, il faut que chacun puisse faire sa propre quête de sens. Et ceci inverse la pratique actuelle de la formation professionnelle qui est conçue en centralisé et distribuée par voie hiérarchique.

La “Personal knowledge mastery (PKM)” – La Maîtrise des Connaissances Personnelles  – est un ensemble de processus , construits individuellement, qui aide chacun d’entre nous à donner du sens à notre monde et à travailler plus efficacement. Cela donne la possibilité aux gens d’apprendre plus et de se connecter à divers réseaux de savoir à l’extérieur des murs de l’organisation. La première étape est de créer ces connexions externes, une partie essentielle du PKM. Développer ses connexions, trouver comment donner du « sens », et améliorer l’autonomie sont des compétences essentielles à l’ère des réseaux. PKM en fait un processus fluide dans un cadre facile à comprendre:  Chercher > Donner du Sens > Partager.

Alternatives

Chaque collaborateur pratiquant activement la Maîtrise Personnelle des Connaissances et donnant du sens au travers de l’expérimentation, les communautés de pratique peuvent alors se former pour promouvoir le partage de connaissances. Les communautés de pratique professionnelles relient le travail en cours à un  monde extérieur en perpétuel changement. C’est un endroit essentiel pour échouer en toute sécurité. Les organisations doivent soutenir et renforcer les communautés existantes, et non pas les construire comme si elles étaient des équipes projets. Car les gens ne partagent les connaissances complexes qu’avec ceux dans lesquels ils ont confiance. Et ceci prend du temps.

Action

Les hiérarchies peuvent être des accords temporaires pour faire un travail, mais la structure organisationnelle générale doit être beaucoup plus flexible, et permettre la mise ne place d’équipes de travail autonomes. Une structure faite de hiérarchies non contraignantes, acceptées par tous, avec des réseaux forts peut faciliter la construction d’une organisation Triple-A. L’unité opérationnelle primaire étant la personne, chacun doit savoir donner du sens, et tous doivent s’organiser en communautés pour donner du sens collectivement. Ils ne peuvent pas attendre qu’on leur dise ce qu’il faut faire, et c’est pourquoi cette phase de « prise de conscience » est indispensable.

L’un des principes directeurs est que la collaboration doit se passer au niveau organisationnel, pas au niveau du processus. Cela signifie que chacun doit être connecté à la mission d’ensemble, surtout dans les communautés de pratique , où il faut maintenir la connexion entre les personnes et l’organisation.

L’un des challenges pour les organisations traditionnelles est que l’un des aspects centraux du PKM est la pensée critique, ou le questionnement des hypothèses, ce qui  risque d’être perçu comme une menace dans les systèmes de management « command & control ». Mais comme le dit Valdis Krebs, « Awareness + Alternatives » ne servent à rien sans la possibilité de passe à l’Action . Au final, l’abandon du contrôle et la promotion de l’autonomie sont l’essence de l’organisation Triple-A  tournée vers l’action.

Les réseaux permettent aux organisations de gérer la complexité en laissant les gens se connecter  à ceux dont ils ont besoin, sans demander la permission. Penser “Réseau”, c’est laisser chacun se connecter à un collègue, et mettre  la permission par défaut pour accéder à l’information en mode  « public ».

Les réseaux sont en perpétuel beta. Contrairement aux hiérarchies, ils peuvent changer continuellement de forme, de taille, et de composition, sans qu’une réorganisation formelle soit nécessaire. Notre façon de penser doit, elle aussi, changer continuellement.

Les hiérarchies étaient avant tout une solution à un problème de communication. Ce sont des constructions d’une époque où l’information était rare et son partage difficile, et où il était difficile de se connecter aux autres. Cette époque est révolue. Les marchés, les concurrents, et les fournisseurs sont hyper-connectés. Grâce à Internet. C’est la raison pour laquelle l’entreprise Triple-A doit tendre à s’organiser plus comme Internet, et moins comme une machine étroitement contrôlée.

 

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