7 clés pour s’adapter au perpétuel « Beta ».

Harold-Jarche

  1. Une stratégie « Social Business », ça n’existe pas.
  2.  Il y a seulement des stratégies d’entreprises qui  résultent de la compréhension des réseaux.

  3. A l’ère des réseaux, le travail Coopératif et distribué devient la norme.

  4. L’Apprendre « Ensemble »  (Social learning)  est la manière dont le travail s’effectue dans les réseaux.

  5. Partager le pouvoir, faciliter les conversations, et assurer la transparence sont quelques-unes des valeurs de l’entreprise en réseau.

  6. La Confiance est le résultat de la mise en pratique de ces principes.

  7.  « Apprendre » fait partie du travail. Ce n’est plus une activité séparée.

Cela fait onze ans que je blogue. Pour marquer cet anniversaire, cet extrait de mon ebook finding perpetual beta  résume les enjeux qui me semblent les plus importants pour le « design » des organisations aujourd’hui.

 

Chaos, Complexité, Complication.

 

Le Chaos est un état dans lequel la seule réponse appropriée est de faire quelque chose rapidement, comme pour une urgence. Des situations chaotiques réclament une action. Les organisations devraient éviter le chaos. Les environnements complexes ne sont pas chaotiques mais ils ne peuvent pas être complètement compris à l’avance. Le Climat, c’est compliqué. On peut « sentir » ce qui va se passer, avec des modèles, et préparer des réponses, mais chaque cas est différent. Il faut développer des pratiques émergentes tout en faisant face au quotidien des systèmes complexes.

Preque tous les systèmes humains sont complexes. D’un autre côté, les environnements compliqués ont beaucoup de composantes mais si on pousse l’analyse, on les comprend. Un avion , c’est compliqué. Beaucoup de bonnes pratiques managériales assument que le système de l’entreprise, c’est compliqué, mais compréhensible si on se donne suffisamment de temps pour l’analyser. C’est peut-être la plus grande faille du management de l’ère industrielle. La plupart de nos difficultés organisationnelles sont en réalité complexes. On ne peut les comprendre que rétrospectivement.Chaque fois que nous avons à faire à un environnement complexe, c’est différent. Cela signifie que nous ne pouvons pas répéter ce que nous avons déjà fait et attendre le même résultat. Dans ces situations complexes, il faut constamment mener de petites actions exploratoires. Si ça ne marche pas, ce sera  sans conséquences. On ne peut comprendre la complexité qu’au travers d’expérimentations actives, en acceptant que peut-être la moitié d’entre elles seront des échecs. Encourager l’échec et en tirer les leçons devrait être le mode de management par défaut dans les environnements complexes.

Collaboration & Coopération

 

Les problèmes complexes demandent de la coopération, alors que pour les problèmes compliqués, il faut de la collaboration. La collaboration, c’est lorsque l’on travaille ensemble sur un problème commun alors que la coopération, c’est partager librement sans aucun objectif. La coopération, ce n’est pas un travail d’équipe. Ça aide toute l’organisation, comme on prend soin d’un bien commun, et ça nécessite de chacun qu’il ne se contente pas de « faire son job » , mais qu’il s’implique dans le système dans son ensemble.C’est une évolution majeure dans la manière de « manager » . Savoir ce qui est compliqué et ce qui est complexe, ça permet de développer des méthodes de travail appropriées.Pour les problèmes complexes, il faut moins de structure et plus de flexibilité.

working-out-loudDans les environnements complexes, comment une organisation peut-elle prendre conscience des problèmes, bâtir des alternatives, et devenir une entreprise AAA? Il faut commencer par mettre en place une organisation qui connecte l’extérieur et l’intérieur. Ce n’est pas un problème de technologie, mais de structure. Une organisation qui facilitera le flux de connaissances, et ça ne se produit que lorsque les gens sont connectés. La Technologie est un facilitateur, mais la clé, ce sont les Personnes. C’est trop souvent négligé, notamment dans la mise en place des réseaux sociaux d’entreprise où la formation intervient à la fin  de l’installation et du paramétrage de la technologie. Encourager la détection des problèmes en amont, l’expérimentation d’alternatives, et la décision d’agir, tout cela peut être organisé dans un cadre unifié.

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Apprendre Ensemble

(Social Learning)

 

Nous disposons déjà des technologies de communication permettant de savoir ce qui se passe dans toute l’organisation. La plupart des entreprises écoutent aussi attentivement ce qui se dit sur les réseaux sociaux externes. Compte tenu de toutes ces informations, ce n’est qu’un petit pas supplémentaire de laisser les gens « expérimenter », du moment qu’ils partagent ce qu’ils font.

Des pratiques comme le « travail à voix haute »  facilitent l’établissement de la confiance. Dans une ère où l’information n’est plus une denrée rare et les connexions sont nombreuses, les organisations doivent laisser l’ensemble de leurs collaborateurs partager activement leur savoir.

Pour réussir dans l’Économie Créative, il faut mettre en place une organisation associant   des travailleurs de la connaissance activement engagés et des outils de communication optimisés, le tout avec le soutien de la structure.

network-era-workNous sommes au début d’une nouvelle révolution du management, semblable à celle qui avait abouti à la création des « business schools » modernes et de leurs méthodes scientifiques.

Il y a aujourd’hui de multiples exemples d’entreprises testant de nouveaux modèles de management comme l’entreprise sociale, l’holocratie, les équipes auto-organisées, et les réseaux d’agents indépendants. Bien qu’il n’y ait pas de réponses claires, il est à peu près sûr que l’immobilisme mènera à l’échec. Le plus grand challenge du management est de relâcher le contrôle.

 

Leadership en réseau

 

Les organisations doivent devenir des réseaux de connaissance. Un réseau de connaissance efficace cultive la diversité et l’autonomie de chaque collaborateur. Et les leaders en réseau encouragent l’approfondissement des connexions, ce qui se fait au travers de conversations suivies et siginificatives. Ils comprennent l’importance des connaissances tacites dans la résolution des problèmes complexes. Les leaders en réseau savent qu’ils ne sont que des « nœuds » dans un réseau de connaissance et pas un rang hiérarchique spécial. Le  management doit désormais se concentrer sur le  soutien aux réseaux “humains”.

Pour aller plus loin sur ces sujets, voir   finding perpetual beta (en anglais)

 

3 Comments
  • Dotty on 24 janvier 2017

    That’s an expert answer to an inteserting question

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